Marketing de Relacionamento: Oportunidade para Desenvolvimento e Crescimento Contínuo no Setor Financeiro

Autores: Miriam Bretzke, Áurea Helena Ribeiro e Yeda Dourado Artigo submetido e premiado na Balas Conference The University of Texas - Pan American em 1998, que premia a produção acadêmica. Foi apresentado o case do Unibanco, finalista do ECHO AWARDS da DMA Direct Marketing Association, pois é um dos únicos casos que utilizam o conceito de modelos de relacionamento a longo prazo mensurados tecnicamente.

Este artigo tem como objetivo realizar uma reflexão sobre a implementação do conceito de Marketing de Relacionamento como estratégia para crescimento e desenvolvimento de negócios no setor financeiro no Brasil. Este setor tem enfrentado grandes desafios desde o início do Plano Real em 1994, tendo buscado alternativas para manter seus níveis de lucratividade e ao mesmo tempo criar soluções criativas para as diversas necessidades dos clientes diante das constantes alterações do cenário econômico do país. A nova ordem restringe às instituições financeiras a obtenção de receitas advindas de artifícios próprios de uma economia inflacionária.

Com o objetivo de superar os novos desafios de mercado, as instituições financeiras têm direcionado suas ações principalmente em três direções: (1) introdução de produtos e serviços inovadores no portfolio ofertado, visando atrair novos clientes e reter os clientes atuais; (2) administração da carteira de clientes com o objetivo de incrementar as receitas; (3) reestruturação interna por meio de revisão de processos e implantação de suporte tecnológico, visando melhor atendimento ao cliente e custos menores.

Observando-se o direcionamento das ações gerenciais do setor, percebe-se que a prática do Marketing de Relacionamento torna-se possível e fundamental para enfrentar os novos desafios, principalmente por dois motivos: (1) o serviço prestado por uma instituição financeira implica relacionamento prolongado que permite um alto grau de interação empresa-cliente - entretanto, geralmente, as organizações não estão estruturadas para acrescentar valor continuamente para seus clientes a partir destas interações; (2) As barreiras de mudança de fornecedor do serviço são baixas - um cliente pode mudar facilmente de fornecedor caso esteja insatisfeito.

Justificam-se portanto, reflexões acadêmicas neste mercado, com o objetivo de apoiar o setor na busca de alternativas produtivas de comercialização e de relacionamento com os clientes.

Nesse contexto ambiental, surge a oportunidade para a prática da estratégia de Marketing de Relacionamento que consiste na introdução de um novo paradigma para as relações de troca no mercado. O Marketing de Relacionamento enfatiza principalmente a necessidade de um relacionamento a longo prazo com o mercado, em detrimento das práticas de transações com objetivos de curto prazo, buscando a fidelização dos clientes.

Embora conceitos de parceria e contratos de longo prazo já estejam sendo praticados há bastante tempo principalmente no mercado industrial, a terminologia Marketing de Relacionamento surgiu com Berry, na literatura de marketing de serviços, em 1983. O autor reconhece a fidelização de clientes como forma de alcançar maior competitividade das empresas e maior satisfação dos clientes. Berry definiu Marketing de Relacionamento como a atração, a manutenção e - em organizações multiserviços - o realce (aumento) de relacionamentos com clientes. Ele enfatizou que a atração de novos clientes deveria ser vista apenas como um passo intermediário no processo de marketing. Solidificar relacionamentos, transformar clientes indiferentes em leais e servi-los é que deveria ser considerado marketing. (Berry:1995).

Muitos autores têm buscado definir Marketing de Relacionamento. Por algum tempo, O Marketing de Relacionamento foi considerado uma abordagem que se referia somente às relações entre comprador e vendedor, por meio das quais uma organização buscaria estabelecer, fortalecer e desenvolver relações de longo prazo com clientes potenciais e atuais (Vavra:1993, Holtz:1993, Berry:1995, Levitt:1985, Palmer:1994, dentre outros). Evans e Laskin (1994), por exemplo, definiram o Marketing de Relacionamento como "um processo onde a firma constrói alianças de longo prazo tanto com clientes atuais e em perspectiva, de forma que comprador e vendedor trabalham em direção de um conjunto comum de objetivos específicos". Segundo os autores, para que estes objetivos sejam alcançados, deve-se:

1. Compreender as necessidades dos clientes;

2. Tratar os clientes como parceiros;

3. Assegurar que os empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores;

4. Prover os consumidores com a melhor qualidade possível às necessidades individuais.

Entretanto, mais recentemente, autores, tais como McKenna(1993), Morgan e Hunt (1994 e 1995), Gummerson (1994), dentre outros, alertaram para outros relacionamentos relevantes para a oferta de valor aos clientes. Segundo esta visão mais ampla, o Marketing de Relacionamento deve considerar todos os relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, tais como: relacionamentos com fornecedores (fornecedores de bens e serviços), relacionamentos laterais (concorrência, organizações não lucrativas, governo) relacionamentos internos (unidades de negócios, áreas funcionais, empregados), e relacionamentos com compradores (intermediários e consumidores finais). Sendo assim, Hunt e Morgan (1995) definem:

"Marketing de Relacionamento se refere a todas as atividades dirigidas a estabelecer, desenvolver e manter as trocas relacionais de sucesso".

Sheth (1994), de forma bastante completa e concisa, apresenta a seguinte definição:

"Marketing de relacionamento envolve a criação e distribuição de valor através da cooperação mútua e interdependência".

A lógica da adequação da estratégia de Marketing de Relacionamento em ambientes de grande turbulência como meio de buscar a fidelidade dos clientes, está na disposição das empresas em aprender de forma contínua de seus clientes e realçar o relacionamento com a oferta crescente de valor com base neste conhecimento (Day:1994). A aproximação do Marketing de Relacionamento com o Marketing de Serviço deve-se ao fato de que o relacionamento é um serviço prestado ao cliente e a sua natureza interativa passa a ser a base para a oferta contínua de valor superior. McKenna presta uma contribuição esclarecedora quando afirma que o Marketing de Relacionamento deve se apoiar no conhecimento e na experiência:

"O marketing baseado no conhecimento exige da empresa uma escala de conhecimento: da tecnologia pertinente, da concorrência, de seus clientes, das novas fontes de tecnologia que podem alterar o ambiente competitivo e de sua própria organização, recursos, planos e formas de fazer negócios".

"O marketing baseado na experiência enfatiza a interatividade, a conectividade e a criatividade. Com esta abordagem, as empresas dedicam-se aos seus clientes, monitoram constantemente seus concorrentes e desenvolvem um sistema de análise de feedback que transforma essa informação sobre o mercado e a concorrência em uma nova e importante informação sobre o produto".

O Marketing de Relacionamento pressupõe, conforme sugerido por McKenna (1993), a interatividade, a conectividade e a criatividade, para que o cliente realmente possa ser parte da estratégia da organização no planejamento de produtos e serviços de valor em um processo dinâmico e contínuo. Ações de marketing não comprometidas com o feedback de mercado não estão alinhadas com a estratégia de Marketing de Relacionamento. O feedback dos clientes desenvolve a capacidade dos administradores de terem intimidade com o mercado, a ponto de poderem prever as reações destes diante das mudanças ambientais (Evans e Laskin:1994).

No plano tático, o Marketing de Relacionamento toma forma por meio das parcerias que são estabelecidas com clientes e com todos os agentes que influenciam em sua satisfação, bem como por meio dos programas de relacionamento sustentados por bancos de dados de marketing (database marketing), utilizando-se da comunicação direta e interativa (malas diretas, telemarketing, computadores) para acessar os clientes.

Segundo Ribeiro (1997), as ações táticas da prática do Marketing de Relacionamento sustentadas em bancos de dados, permitem:

· Diálogo com o cliente através dos meios que se utilizam para o feedback, tais como: a análise dos padrões de feedback e dos históricos de compras; implantação de hot lines - os sistemas de atendimento ao consumidor: análise das cartas dos clientes; pesquisas formais e informais.

· O aprofundamento na base de clientes. Programas de continuidade, de afinidade, de aumento de volume de vendas, tais como: cross selling (venda cruzada) ou up grade (intensificação do volume, valor ou freqüência da compra).

· Trabalhar nichos de mercado com eficiência e lucro. Através das informações no banco de dados é possível encontrar nichos de mercado e viabilizar a atuação nestes nichos, vencendo a barreira do tamanho do mercado e a perda de economia de escala.

· Maior controle sobre o Canal de Distribuição. Oferecendo melhores informações sobre o público-alvo, permitindo melhorar a adequação da oferta.

· O marketing mais contabilizado. Trata-se da capacidade de mensurabilidade do sistema e da capacidade de controle das variáveis que influenciam as respostas.

É comum o questionamento quanto aos benefícios do Marketing de Relacionamento para a empresa. Autores como Berry (1995, Evans e Laskin (1994), Storbacka, Stanvik e Gronroos (1994), dentre outros, afirmam os seguintes resultados positivos: (1) maior qualidade de produtos e serviços; (2) maior satisfação do cliente; (3) lealdade do cliente e (4) maior lucratividade.

A maior qualidade de produtos e serviços é alcançada através do conhecimento do valor demandado pelo cliente. A oferta de valor adequado leva à maior satisfação e maior probabilidade para a manutenção de um relacionamento de longo prazo. A lealdade, por sua vez, leva à maior lucratividade.

Berry (1995) destaca que o impacto da lealdade sobre a lucratividade deve-se não somente à geração de maior receita por mais tempo, mas acontece também porque a retenção de clientes custa menos do que conquistar novos clientes. O autor relata uma pesquisa realizada por Reichheld e Sasser (1991), na qual os resultados mostram que a redução da perda de clientes em 10% dobrou a média de duração do relacionamento do cliente com a empresa de 5 para 10 anos e mais que dobrou o valor presente de lucros cumulativos de $135 para $300. Se a taxa de perda de clientes declinasse para 15%, a duração do relacionamento dobraria novamente e os lucros aumentariam em 75% - de $300 para $525.

Glazer (1991) destaca que a lealdade dos clientes resultante de um relacionamento permite uma base maior de conhecimento do cliente. E, explorando-se esta base de conhecimento, é possível alcançar maior lucratividade devido à possibilidade de maiores receitas com transações futuras, custos menores das transações e até mesmo da venda da informação. Segundo o autor, as maiores receitas com transações futuras resultam de:

· Aumento do número de transações

· Habilidade de vender unidades adicionais ou produtos complementares

· Habilidade de praticar preços mais elevados

· Habilidade de prover serviços customizados

Os custos reduzidos de transações futuras, resultam por exemplo de:

· Programas de comunicação mais eficientes

· Distribuição mais eficiente: estoques, entregas etc.

Os benefícios do Marketing de Relacionamento para o cliente consistem em: (1) obtenção contínua ou periódica de serviços que são pessoalmente importantes e customizados às suas necessidades; (2) redução do risco da compra, por já conhecerem o fornecedor; (3) oferta benefício social (status ) por estarem recebendo um serviço personalizado; (4) maior bem-estar e qualidade de vida, por facilitar o processo decisório de compra, principalmente quando se trata de situações tais como, adquirir um produto ou serviço mais complexo, que envolva o ego dos clientes ou riscos financeiros (Berry:1995, Bitner :1995).

O relacionamento é o fator-chave de sucesso para a diferenciação da oferta no mercado, uma vez que a oferta de valor só é possível por meio do conhecimento adquirido. A estratégia de Marketing de Relacionamento, portanto, possibilita a oferta contínua de valor superior, trazendo um grande potencial de benefícios tanto para o fornecedor quanto para o cliente.

O Unibanco é uma das maiores instituições financeiras brasileiras. Possui 450 agências, um patrimônio de US$12 bilhões de dólares e lucro líquido de 1,2 bilhões de dólares. Dentre outras unidades de negócio, possui a Divisão Unibanco Corporate, que tem como clientes empresas com faturamento anual superior a US$ 20 milhões de dólares. Esta divisão pretendia aumentar o volume de negócios e a receita, e para isso precisava de uma estratégia de marketing inovadora e que diferenciasse o Unibanco dos demais concorrentes.

Para atingir esse objetivo, o Unibanco iniciou um projeto de Marketing de Relacionamento. Pretendia com esta estratégia estabelecer um envolvimento produtivo e que em cada contato fosse possível oferecer mais valor para os clientes, bem como reforçar o posicionamento da divisão como um banco corporativo que se importa com seus clientes e provê serviço personalizado por meio de especialistas que têm mais a oferecer além de informação sobre produtos financeiros. Antes de tudo, o Unibanco seria um Banco que se importa com o sucesso do negócio do cliente.

A partir deste conceito, lançou três linhas de ações. A primeira atividade, a Biblioteca Unibanco, um conjunto de informações composto de fitas de vídeo, livros e publicações mensais, cujo objetivo era aumentar o reconhecimento da instituição nos níveis hierárquicos mais altos dos clientes corporativos, tais como os Presidentes e Diretores Financeiros. Esta ação visava também criar um vínculo entre o banco e o cliente, a partir da suposição de que passariam a buscar, constantemente, informações úteis para o seu negócio na Biblioteca Unibanco.

A segunda linha de ação visava aumentar as receitas junto aos clientes atuais. Para isso, foi criado um software para cada produto do Banco, chamado Simulador de Produtos, através do qual o gerente de conta em suas visitas podia mostrar os benefícios de cada produto do Unibanco, simulando os resultados, e ainda permitia comparações com o desempenho de produtos das instituições financeiras concorrentes.

O terceiro ponto do relacionamento com os clientes foi o Sistema de Atendimento ao Cliente (telemarketing), onde os clientes poderiam pedir o material da Biblioteca Unibanco, tirar dúvidas, dar sugestões e ainda agendar visitas dos gerentes de contas. Este canal aberto de comunicação também seria utilizado para pesquisas de satisfação.

Todas as ações foram suportadas por um banco de dados de marketing com informações relevantes sobre cada cliente, o que permitia oferecer os produtos mais adequados às suas necessidades.

Fig. 1: A Estrutura da Estratégia de Relacionamento Unibanco

a) Biblioteca Unibanco

A Biblioteca Unibanco foi oferecida para clientes classificados como do tipo A e B. Esta classificação foi feita em função do faturamento e potencial de negócios de cada empresa. As fases da campanha foram:

· No primeiro mês, foram enviadas malas diretas para os Diretores Financeiros das empresas oferecendo uma fita de vídeo que versava sobre um novo imposto brasileiro: o IPMF - Imposto Provisório sobre Movimentação Financeira. Foram feitos também anúncios nos principais jornais do país.

· No segundo mês foram oferecidas as Publicações Econômicas Mensais para o Diretor Financeiro. Os interessados também deveriam solicitar as publicações por telefone.

· No sexto mês, foi oferecido o livro Tom Peters Seminar Book, tanto para o Diretor Financeiro quanto para o Presidente da empresa, num pré-lançamento mundial do livro.

· No nono mês, o Diretor Financeiro e sua equipe poderiam solicitar uma fita de vídeo sobre EDI -Eletronic Data Interchange. Para esta oferta também foram feitos anúncios nos principais jornais do país.

· No décimo segundo mês, tanto o Presidente das empresas interessadas quanto alguns Diretores Financeiros selecionados foram estimulados a solicitar uma fita de vídeo sobre a Sucessão Familiar nas Empresas.

O resultado desta ação da estratégia de relacionamento pode ser mensurado através do índice de interessados: 85% das empresas ativadas se interessaram em receber o material disponível e começaram a ser envolvidas com a nova proposta do banco de construir um relacionamento com seus clientes. Eram enviadas 2.200 Publicações Econômicas mensalmente.

b) Simulador de Produtos: interações produtivas

Os objetivos desta ação eram:

- Prover o Diretor Financeiro da empresa cliente com uma ferramenta que o auxiliasse a tomar decisões mais sustentadas em informações, simulando resultados através dos dados da empresa e ainda comparando o desempenho do Unibanco com qualquer outra instituição financeira.

- Posicionar o Unibanco Corporate como uma instituição que está preparada para servir às reais necessidades dos clientes, oferecendo as melhores soluções para seus problemas e de uma forma transparente.

Os passos para a operacionalização desta fase:

- Intenso treinamento para os gerentes de contas, preparando-os para aproveitar as interações com os clientes como forma de ofertar mais valor e utilizar o Simulador de Produtos como uma poderosa ferramenta de apoio;

- Programa de incentivo para os gerentes de contas associando sua remuneração aos resultados do relacionamento;

- Uma vez preparados, os gerentes de contas escolhiam empresas, através das informações contidas no Banco de Dados, que possuíam alto potencial para a utilização do produto a ser promovido.

- Para reforçar o relacionamento, ou visitava-se o cliente semanalmente ou era realizada pelo menos uma chamada telefônica para acompanhamento da conta.

Como resultado destas ações, obter além de melhor qualidade no atendimento aos clientes, cerca de 50% dos clientes passaram a usar os Simuladores de Produtos e foi registrado, na primeira ação, um aumento de 10% no volume de negócios com o banco.

c) O Sistema de Atendimento aos Clientes

Através de um sistema de telemarketing foi possível:

· Qualificar todas as empresas clientes, complementando no Banco de Dados as informações relevantes para iniciar o relacionamento;

· Receber os pedidos de envio das peças referentes à Biblioteca Unibanco;

· Agendar as visitas dos gerentes de contas às empresas;

· Receber sugestões ou reclamações dos clientes;

· Realizar pesquisas de satisfação.

A equipe foi devidamente treinada para usar uma linguagem apropriada da Divisão Corporativa, utilizar devidamente o Banco de Dados de forma a facilitar o processamento de relatórios importantes para o relacionamento com os clientes.

Todas as ações de relacionamentos foram suportadas por um Banco de Dados de Marketing. Este sistema de informações permitiu:

· Armazenar as informações necessárias para um relacionamento produtivo com os clientes;

· Maior pertinência nas ações, uma vez que auxiliou na identificação das oportunidades buscando informações na base de clientes, tais como: os clientes com maior potencial para determinadas ações, que tinham um comportamento de compra interessante para aquele tipo de produto etc.

· Sistematizar as ações, controlando o fluxo de respostas, pedidos, agendamentos etc.

Fig. 2: O Esquema da Função do Banco de Dados na Estratégia de Relacionamento

O setor financeiro no Brasil tem sofrido recentemente grandes desafios e as oportunidades para a sobrevivência e crescimento estão justamente na implementação de ações que permitam maior proximidade com o cliente, a compreensão de suas necessidades, a flexibilidade para ofertar mais valor de forma individualizada e a custos mais baixos.

O Marketing de Relacionamento, como pode ser observado no caso do Unibanco, é sem dúvida uma estratégia que permite a uma organização obter vantagens competitivas sustentáveis por viabilizar, através de suas ferramentas, a tecnologia de informação e a comunicação interativa, a construção de valor para os clientes em base contínua.

Para a instituição financeira, todos os benefícios possíveis de uma Estratégia de Relacionamento foram observados, tais como, maior qualidade de produtos e serviços; lealdade do cliente e maior lucratividade. Para os clientes, certamente observaram os benefícios de maior satisfação com o fornecedor de serviços, menor risco devido à relação de confiança, obtenção de produtos e serviços mais pertinentes às suas necessidades e maior tranqüilidade no processo decisório pela fidelidade a um prestador de serviços de confiança.

Crescimento e desenvolvimento, não somente na América Latina, dependerão de uma postura das organizações para implementar ações que garantam: (1) a compreensão das necessidades dos clientes, (2) o tratamento dos clientes como parceiros, (3) que os empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores; (4) que os clientes recebam produtos e serviços com as melhores qualidades possíveis, integrados com as suas necessidades individuais. Enfim, que clientes e fornecedores construam relacionamentos produtivos com benefícios mútuos, relacionamentos que desta forma, se tornarão significativos com benefícios extensivos a toda a sociedade.

BERRY, L. Relationship marketing of services: growing interest emerging perspectives. Journal of Academy of Marketing Science, v. 23, nº4, pp. 236-245, 1995.

BETTIS, Richard A e HITT, Michael. The new competitive landscape. Strategic Management Journal, v.16. pp. 7-9, 1995.

BITNER, M.J. Building services relationships: It´s all about promises. Journal of Academy of Marketing Science, Fall, v. 23, nº4, pp.246-251, 1995.

BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento, integração entre marketing e informática na busca da vantagem competitiva. Dissertação de mestrado apresentada no Curso de pós-graduação da FGV/EAESP, São Paulo, 1992.

BRETZKE, Miriam. O Marketing de relacionamento transformando a organização para competir em tempo real Tese de doutorado apresentada no Curso de
pós-graduação da FGV/EAESP, São Paulo, 1992.

BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM (Customer Relatioship Management). 1a. ed, São Paulo, Atlas, 2000.

DAY, George S. Continuous learning about markets. California Management Review, pp. 9-31, Summer 1994.

EVANS, J.R. & LASKIN, R.L The relationship marketing process: a conceptualization and application. Industrial Marketing Management. v.23, p. 439-452, dec. 1994.

GLAZER, Rashi. Marketing in an information-intensive environment: strategic implications of knowledge as an asset. Journal of Marketing, v.55, pp.1-19, oct.1991.

GRONROOS, Cristian. Marketing, gerenciamento de serviços: a competição por serviços na hora da verdade. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

MCKENNA, Regis . Marketing de relacionamento estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1993.

RAPP, Stan e COLLINS, Tom. 5ª Geração do marketing. - maximarketing II. São Paulo: McGrow Hill, 1991

REICHELD, Frederick and SASSER, Earl W. Zero defections: Quality comes to services. Harvard Business Review, v. 68, pp.105-111, Sept-Oct. 1991.

SHETH, Jagdish & PARVATIYAR, A. Relationship marketing in consumer markets: antecedents and consequences. Journal of Academy of Marketing Science, v.23. n.4 pp. 255-271, Fall, 1995.

SHETH, Jagdish. Relationship Marketing: a customer perspective. Relationship Marketing Conference, Marketing Science Institute, Cambridge, MA 1994 apud CRAVENS, D. W e PIERCY, N.F. Relationship marketing and colaborative network in service organizations. International Journal of Service Industry Management, v.5, n.5, pp.39-53, 1994.

STORBACKA, Kaj, STRANDVIK, Tore, GRONROOS, Christian. Managing customer relationship for profit: the dynamics of relationship quality. International Journal of Service. v.5. n.5. pp.21-38, 1994.

VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento - after marketing. São Paulo: Atlas, 1994.

Para aprofundamento neste assunto leia o livro Marketing de Relacionamento e Competição em Tempo Real com CRM. Autora Miriam Bretzke. 2000, Editora Atlas.